Una empresa no se queda atrás por falta de oportunidades. Se queda atrás por perseguirlas todas.
Toda organización administra tres recursos finitos:
- El tiempo del equipo. Lo que tus personas efectivamente hacen cada semana.
- La atención del equipo. Qué ocupa su cabeza, que es distinto de qué ocupa su calendario.
- El capital de la empresa. El dinero disponible para invertir, no para operar.
Los tres se gastan completos todos los meses, con o sin tu intervención. Lo que debe decidir la dirección es en qué se gastan.
El caso
Trabajamos con una desarrolladora inmobiliaria. El equipo directivo eran tres socios con más de treinta años en la industria: la conocían a fondo, conocían su mercado, y el concepto que estaban desarrollando estaba bien pensado para limitar los riesgos que planteaba la situación macroeconómica.
Lo que me dijeron en la primera reunión fue: «Tenemos dos proyectos pero no logramos suficiente flujo. Las ventas no caminan y estamos atorados financieramente. Los proyectos no pueden avanzar.»
Su conclusión era que el problema eran las ventas.
Al revisar la situación encontramos otra cosa. La empresa no tenía foco. Tenía dos proyectos, sí, pero había destinado recursos a varias actividades más: una inmobiliaria para comercializar inmuebles de terceros, un tercer proyecto, e incluso un intento de diversificarse hacia una comercializadora de productos para exportación —para «aprovechar la oportunidad que el mundo presentaba».
Cada una de esas decisiones, por separado, suena razonable. Varias eran buenas ideas. Ese es precisamente el problema.
Al repartir tiempo, recursos y capital entre tantos frentes, nunca lograron consolidar el proyecto principal de la compañía. Justo el que les daría la plataforma financiera para ejecutar todos los demás planes.
El error más caro no es invertir mal
Es invertir en demasiadas cosas a la vez.
He revisado empresas con diferentes iniciativas activas simultáneas. Ninguna mal pensada. Todas razonables por separado. Y ninguna con los recursos suficientes para funcionar.
El resultado: todo a media velocidad, cero resultados medibles y un equipo que siente que trabaja mucho sin que nada avance. Porque es exactamente lo que está pasando.
Michael Porter lo dejó en una frase que se cita mucho: «la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer».
No es una invitación a la austeridad. Es una descripción de cómo funciona la aritmética: si todo es prioridad, nada lo es.
Cómo se ve la asignación cuando está bien hecha
Richard Rumelt distingue entre estrategia real y lo que él llama «mala estrategia»: objetivos ambiciosos disfrazados de plan. Una estrategia real, dice, tiene tres partes: un diagnóstico honesto del problema, una política rectora que define el enfoque, y un conjunto de acciones coherentes que se refuerzan entre sí.
La palabra clave es coherentes. Si tus iniciativas no se refuerzan unas a otras, no tienes una estrategia: tienes una lista.
En la desarrolladora, la solución fue incómoda por lo simple: foco en el proyecto principal. Detonarlo y consolidarlo primero, y después planear e hilvanar los siguientes pasos.
Lo primero que hicimos fue poner la comercializadora en stand by. Después, priorizar el proyecto principal en los objetivos de todo el equipo —no solo en la cabeza de los socios.
Dónde está hoy
El proceso sigue en curso. Llevamos cuatro meses.
No es un caso cerrado y prefiero contarlo así. Pero el cambio de fondo ya ocurrió: la empresa dejó de tener cuatro frentes y pasó a tener uno, con todo el equipo apuntando al mismo lugar.
El recurso que más se desperdicia no es el dinero
Es la atención.
El capital mal invertido se puede medir y en ocasiones recuperar. La atención dispersa de un equipo durante un trimestre no deja rastro contable, pero cuesta mucho más.
Drucker insistía en esto desde los años sesenta: la concentración es la clave de los resultados económicos. Y añadía algo incómodo: ningún otro principio de eficacia se viola tan constantemente.
Un ejercicio que toma una hora
Lista todas las iniciativas activas de tu empresa. Todas, incluidas las que nadie llama proyecto.
Al lado de cada una, escribe qué porcentaje del tiempo del equipo consume y con qué objetivo del negocio se conecta directamente.
Algunos directores que hacen este ejercicio por primera vez descubren dos cosas: que tienen más iniciativas de las que creían, y que una parte importante del tiempo de su equipo está asignada a cosas que nadie decidió conscientemente priorizar.
Ahí está, casi siempre, el crecimiento que falta.
— Víctor Flores · Entcon Group
Referencias de la serie
- Michael E. Porter — What Is Strategy? (HBR, 1996)
- Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy
- Peter Drucker — Managing for Results
Publicado originalmente en LinkedIn. La serie completa está en Artículos.