Hay un momento en la vida de toda empresa que casi nadie ve venir, porque no tiene fecha ni se anuncia.
Es el momento en que el trabajo del dueño cambia de naturaleza.
Durante los primeros años, el dueño vende. Literalmente. Es quien cierra a los clientes importantes, quien resuelve el problema cuando se complica, quien conoce a cada proveedor por su nombre. Y funciona, porque en esa etapa funciona.
El problema aparece después: cuando la empresa crece lo suficiente para necesitar un equipo, pero el dueño sigue operando como si fuera el único vendedor, el único resolvedor y el único que sabe.
El caso donde lo vi con más claridad
Trabajamos con una empresa de servicios de tecnología. Su director era una persona altamente calificada, los servicios eran buenos y la calidad los diferenciaba de sus competidores. Pero el negocio no despegaba: tenían ventas importantes y después pasaban periodos sin concretar proyectos, lo que ponía en riesgo la viabilidad de la empresa.
El esquema comercial dependía prácticamente del director. Aun con dos personas de confianza —una de ellas responsable del área comercial—, él revisaba y autorizaba todo, y en las negociaciones y cotizaciones era indispensable: por su conocimiento, y porque la confianza de los clientes la generaba él personalmente.
El problema era que la capacidad y la dedicación de una sola persona no siempre alcanzan:
- Si dedicaba su tiempo a buscar clientes, los proyectos no avanzaban o se complicaban en la ejecución. Eso golpeaba las finanzas por los retrasos, y golpeaba la marca porque los clientes quedaban insatisfechos.
- Si dedicaba su tiempo a ejecutar y supervisar, no prospectaba —y en una industria donde el ciclo de definición y aprobación de proyectos es largo, dejar de prospectar un mes se paga tres meses después.
El día tiene 24 horas. No había forma de ganar esa ecuación trabajando más.
La señal de que ya pasaste ese punto
No es una métrica. Es una sensación muy concreta: tu agenda está llena de cosas urgentes que alguien más pudo hacer o evitar, y vacía de las cosas que solo tú puedes hacer.
Michael Gerber lo describió con la distinción más clara que conozco: hay dueños que trabajan en su negocio y dueños que trabajan dentro de su negocio. Los segundos no tienen una empresa; tienen un empleo que ellos mismos crearon, sin jefe y sin vacaciones reales.
La transición entre uno y otro no es gradual ni cómoda. Es un cambio en la forma en que diriges tu negocio.
Qué significa «venderle a tu equipo»
No es una metáfora motivacional. Es una descripción literal de la nueva función.
En el caso de la empresa de tecnología, el objetivo de toda la intervención fue uno solo: que el director se dedicara a dirigir, a definir la estrategia y a atender personalmente a los clientes importantes. Todo lo demás —procesos, indicadores, tablero semanal, política de remuneración variable— existía para hacer posible ese cambio.
En la práctica implica tres actividades que antes no estaban en la agenda:
- Dar contexto, no instrucciones. Un equipo que entiende el porqué toma mejores decisiones cuando el dueño no está. Un equipo que solo recibe instrucciones se detiene exactamente donde terminó la instrucción.
- Definir el estándar y sostenerlo. El estándar de una empresa no es lo que el dueño dice que es: es lo peor que la empresa tolera sin corregirlo.
- Construir las condiciones para que la gente buena se quede. En ese mismo caso la rotación era alta, y volveré sobre eso en otro principio porque la causa no era la que parecía.
Lo que dice la evidencia
Jim Collins estudió durante cinco años empresas que pasaron de resultados promedio a resultados extraordinarios sostenidos. Esperaba encontrar que todo empezaba con una visión brillante. Encontró lo contrario: casi todas empezaron por subir a la gente correcta al autobús —y bajar a la incorrecta— antes de decidir hacia dónde manejarlo.
Marshall Goldsmith lo formuló desde el otro lado: las habilidades que te llevaron hasta aquí rara vez son las que te van a llevar al siguiente nivel. El dueño que fue excelente ejecutando tiene que volverse competente dirigiendo, y son oficios distintos.
El resultado
En la empresa de tecnología, una vez que el director salió del centro de cada decisión, el pipeline de clientes se estabilizó por primera vez.
El segundo número me parece más interesante que el primero. Los problemas en los proyectos bajaron casi una quinta parte justamente cuando el director dejó de supervisarlos directamente. No bajaron porque él vigilara más: bajaron porque por fin existía un proceso que no dependía de su atención.
La pregunta que vale la pena hacerse
¿Tu equipo está listo para operar si te vas tres semanas, y para que la empresa mantenga los estándares que necesita para sostener su crecimiento?
Si la respuesta es no, el problema no necesariamente está en el equipo. Puede que no tengas todavía al equipo para ello, o que nadie les haya vendido todavía la empresa en la que trabajan.
— Víctor Flores · Entcon Group
Referencias de la serie
- Michael E. Gerber — The E-Myth Revisited
- Jim Collins — Good to Great
- Marshall Goldsmith — What Got You Here Won't Get You There
Publicado originalmente en LinkedIn. La serie completa está en Artículos.